6月17日，上海兩家Manner咖啡店與顧客發(fā)生沖突的事件，起因都是客戶(hù)等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，客戶(hù)在催單，進(jìn)而導(dǎo)致的Manner咖啡師與客戶(hù)發(fā)生沖突，暫且不討論Manner咖啡師對(duì)不對(duì)，但是起因都是因?yàn)镸anner咖啡做餐時(shí)間長(zhǎng)導(dǎo)致的，那么這也能反映Manner咖啡在門(mén)店上的服務(wù)能力不足，如何保證快速的出餐，減少客戶(hù)的等待時(shí)間，這其實(shí)也是一個(gè)科學(xué)問(wèn)題，一個(gè)門(mén)店管理學(xué)的問(wèn)題。

加盟品牌肯定要設(shè)計(jì)做餐的流程和時(shí)間，客戶(hù)等待的提醒，以及客戶(hù)的心理預(yù)期管理、包括店員與客戶(hù)的溝通技巧等，并將這一套流程反復(fù)測(cè)試和調(diào)整，這些都是加盟品牌應(yīng)該給予門(mén)店的服務(wù)能力。

在美國(guó)，無(wú)論是沃爾瑪還是麥當(dāng)勞、肯德基，都將零售視為一門(mén)科學(xué)。

例如，沃爾瑪在軟件應(yīng)用方面有著強(qiáng)大的實(shí)力，他們每年在全球投入大量的資金購(gòu)買(mǎi)零售應(yīng)用工具。

他們以科學(xué)的方式進(jìn)行決策，而我們大部分連鎖企業(yè)仍然依賴(lài)于領(lǐng)導(dǎo)人的主觀判斷標(biāo)準(zhǔn)作為決策的依據(jù)。

以包裝問(wèn)題為例，我們總是認(rèn)為產(chǎn)品應(yīng)該更小才會(huì)更好賣(mài)，但山姆和Costco為什么還使用大包裝呢？

這是經(jīng)過(guò)測(cè)試的結(jié)論：大包裝的產(chǎn)品使用效率最高。

無(wú)論是價(jià)格還是消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為，他們的決策都不是基于主觀想法，而是有數(shù)據(jù)支撐的。

連鎖品牌的服務(wù)能力弱除了在科學(xué)分析方面，還體現(xiàn)在連鎖品牌內(nèi)部沒(méi)有現(xiàn)代企業(yè)制度，那些能夠跨越經(jīng)濟(jì)周期的企業(yè)，一定是靠完善的企業(yè)制度才能在全球攻城略地。

在國(guó)內(nèi)，我們經(jīng)常聽(tīng)到這樣的說(shuō)法，中國(guó)的企業(yè)講究的是家文化，只要你能打仗、忠誠(chéng)于我就足夠了。

但是這與現(xiàn)代企業(yè)管理制度的內(nèi)核不同，靠家文化建立的企業(yè)制度是無(wú)法穿越經(jīng)濟(jì)周期的，是很難對(duì)抗經(jīng)濟(jì)下行階段的，是無(wú)法在全球長(zhǎng)足發(fā)展的。

服務(wù)能力弱和管控能力弱的其中一個(gè)原因是連鎖企業(yè)在發(fā)展的理念上存在問(wèn)題，存在想掙快錢(qián)的理念，趕上這一兩年風(fēng)口，某一個(gè)品類(lèi)正是風(fēng)靡的時(shí)候，短期內(nèi)通過(guò)招商加盟一兩百家的門(mén)店，也不考慮加盟商的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，這些都是連鎖加盟發(fā)展的誤區(qū)，也是中國(guó)連鎖品牌閉店率高的原因。

3.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)大、品牌盈利能力差：中國(guó)餐飲市場(chǎng)足夠大，但是競(jìng)爭(zhēng)也確實(shí)激烈， 目前餐飲連鎖化率還很低，還有很長(zhǎng)的路可以走，這個(gè)行業(yè)的機(jī)會(huì)還有很多，但是很多連鎖企業(yè)并沒(méi)有很好的盈利模型。

好的盈利能力分為兩部分，一部分是品牌總部的盈利能力，很多企業(yè)還都停留在依靠裝修、靠設(shè)備、靠供應(yīng)鏈掙錢(qián)的模式上，而且加盟品牌的裝修、設(shè)備、供應(yīng)鏈?zhǔn)歉哂谑袌?chǎng)價(jià)格的，就是今天的蜜雪冰城，全球36000多家加盟店，根據(jù)蜜雪冰城的招股書(shū)顯示，蜜雪冰城嚴(yán)格意義上依然是一家賣(mài)貨的公司。