4. 模式變革

對(duì)企業(yè)來(lái)講，開(kāi)創(chuàng)一個(gè)新品類(lèi)也許不難，改變一個(gè)品牌定位也許不難，甚至換個(gè)LOGO、改個(gè)顏色和字體都不叫什么事兒，但是改變企業(yè)固有的商業(yè)模式可謂難上加難。這也是諾基亞被蘋(píng)果打掉的核心原因。

諾基亞被蘋(píng)果打下去，不是品類(lèi)問(wèn)題，也不是定位問(wèn)題，而是商業(yè)模式問(wèn)題。

因?yàn)?，?dāng)諾基亞基于塞班系統(tǒng)，自行研制地圖、游戲以及各種工具軟件，走多元化道路的時(shí)候，蘋(píng)果干了什么？蘋(píng)果正在平臺(tái)化，把自己的平臺(tái)開(kāi)放給全球的手機(jī)軟件廠(chǎng)商，用他們的力量做自己的事情。這才是諾基亞衰敗的關(guān)鍵。因?yàn)椋诙鄶?shù)情況下，當(dāng)多元化遇到專(zhuān)業(yè)化的時(shí)候，專(zhuān)業(yè)化勝出；當(dāng)專(zhuān)業(yè)化遇到平臺(tái)化的時(shí)候，平臺(tái)化勝出。更何況當(dāng)年的諾基亞從專(zhuān)業(yè)化走向多元化，怎么可能是平臺(tái)化的對(duì)手呢？！

回到國(guó)內(nèi)，我們?nèi)フ乙粋€(gè)在模式變革上有所作為的企業(yè)，我想給海爾豎立一次大拇指。因?yàn)?，在模式變革的道路上，海爾走出的路子，常人難以想象。

在過(guò)去的30年里，可以說(shuō)，海爾輸給了格力。也就是格力的專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)勝了海爾的多元化。但是，未來(lái)30年，我想挺海爾。因?yàn)?，張瑞敏先生?duì)海爾的商業(yè)模式進(jìn)行了變革，把海爾從一個(gè)航空母艦改變成聯(lián)合艦隊(duì)，從多元化向平臺(tái)化轉(zhuǎn)型。

未來(lái)的海爾，可以孵化無(wú)數(shù)個(gè)新品類(lèi)和新品牌，讓他們相互協(xié)同，獨(dú)立發(fā)展。也就是說(shuō)，未來(lái)的海爾，可以孵化無(wú)數(shù)個(gè)格力這樣的專(zhuān)家型品牌。

然而，今天的格力在干什么？恰恰走海爾過(guò)去的老路，開(kāi)始走多元化，做手機(jī)、做汽車(chē)，做空氣凈化器，無(wú)所不能。“格力”品牌也不斷地向無(wú)相關(guān)品類(lèi)延伸，即便有“大松”、“晶弘”這樣的獨(dú)立品牌，但是格力品牌的延伸并沒(méi)有因此而停止。

如果格力不改變這種做法，不能果斷向“多品牌戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型，不去捍衛(wèi)“格力”已經(jīng)建立的專(zhuān)家型品牌的認(rèn)知，未來(lái)的日子肯定好不到哪兒去。目前半死不活的“格力”手機(jī)就是有力證明。

所以，我經(jīng)常建議我的客戶(hù)，在商業(yè)模式上，必須摒棄“大而全”的航母模式，實(shí)現(xiàn)“小而美”的聯(lián)合艦隊(duì)模式。需要涉足新業(yè)務(wù)時(shí)，至少要建立兩個(gè)事業(yè)部：老業(yè)務(wù)成立一個(gè)事業(yè)部，維持現(xiàn)狀；新業(yè)務(wù)成立新的事業(yè)部，大膽探索。而且，必須要有全球化視角，用全球資源，做全國(guó)市場(chǎng)，做到開(kāi)放，共享，抱團(tuán)，共贏(yíng)。這樣，我們才能贏(yíng)得未來(lái)的勝利。

5. 傳播變革

在過(guò)去的電視時(shí)代，CCTV是絕對(duì)的流量中心，權(quán)威地位不可撼動(dòng)。但是，到了PC時(shí)代，新浪微博卻成為流量中心，一個(gè)姚晨的微博，發(fā)一條消息的達(dá)到率遠(yuǎn)超過(guò)CCTV很多欄目。不過(guò)，到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種情形又發(fā)生了變化，今日頭條正在成為新一代的流量中心。